Зміни вже стали звичним словом для директорів та вчителів. Це і щоденна реальність, і щоденний виклик, особливо зважаючи на ряд обмежень, які існують в системі освіти сьогодні, ускладнюючи роботу шкіл.
Вчителі та директори, які прагнуть розвиватися та розвивати школу, перебувають у безперервному процесі впровадження змін, часто не розрізняючи зміни, які лише прикрашають чи покращують вже існуючі процеси, від змін, які можуть перевести школу на якісно інший рівень розвитку.
Директори, що пілотували програму з організаційного розвитку шкіл «Школа 3.0», зазначають, що викликом для них сьогодні є саме перехід від ролі наглядача та контролера до управлінця, який більше делегує, опирається на команду та довіряє їй. Директори прагнуть стати фасилітаторами процесу взаємодії вчителів, батьків, учнів та вміти/могти надавати і отримувати зворотний зв’язок. Одноосібне прийняття рішень та нестачу командної роботи вчителів і розуміння, що у шкільних умовах може означати робота команди, директори визнають факторами обмеження розвитку школи, які вони роблять спроби долати щодня.
Дослідники визначають зміни першого та другого порядку. Зміни першого порядку стосуються більше щоденних процесів та операцій у школі, коли рішення часто повторюються, а директор спирається більше на моніторинг та оцінку того, що відбувається, фокусується на процесах та підтримці порядку. Проте зміни першого порядку не передбачають інновацій чи суттєвих покращень у школі – радше відтворення звичних підходів та кроків. Натомість зміни другого порядку визначають, чи може школа відмовитися від того, що не працює, і спробувати кардинально інші, нові рішення. В цьому процесі директор стає свого роду агентом змін, який має зберігати гнучкість у планах, говорити про ширше бачення з колегами, залучати та об’єднувати їх навколо цього бачення, оптимізувати ресурси задля досягнення нових цілей.
Сьогодні можна впевнено казати, що перед директорами українських шкіл стоїть виклик чинити зміни другого порядку. Управлінці шкіл самі відчувають необхідність переходу до більш ефективного управління, а згодом і до лідерства. Це передбачає відмову від ролі пожежника та контролера та перехід до більш ефективного менеджменту – навіть більше, до лідерства. Що означає «лідерство» і про які конкретні якості лідера ми говоримо?
Підходів до визначення багато. Американський дослідник та освітянин Вейн Хой (Hoy, 2004) стверджує, що саме лідер визначає, чи буде у школі середовище довіри, а відповідно, організаційна культура, яка сприяє відкритості, професійності, доброзичливості. Його в цій думці підтримує інший експерт із організаційної культури Едгар Шейн (Schein, 2010), який зазначає, що лідер створює певну культуру взаємодії у школі; ця культура згодом уможливлює правила та принципи взаємодії. Якщо щось не працює, то саме лідер є тією людиною, яка першою шукає рішення та намагається проблему вирішити. Марзано (Marzano, 2005) пропонує перелік якостей, якими має володіти директор, щоб бути успішним та розвивати організацію. У своєму дослідженні про лідерство у школі дослідник доводить, що лідерство директора впливає на успішність учнів, показує це статистично та на прикладі ряду інших досліджень. Також на основі проаналізованих досліджень на базі шкіл він виділяє 21 якість, які директори мають розвивати в собі та посилювати. Нижче поданий перелік:
|
Якість |
Пояснення |
|
Здатність приймати |
Спроможність системно та чесно визнавати досягнення вчителів та учнів, проте також системно, чесно і неупереджено визнавати помилки. |
|
Здатність бути агентом змін |
Спроможність поставити під сумнів статус-кво; готовність тестувати певні ініціативи, які можуть мати неочевидний результат, проте мають потенціал змінити підходи, які не працюють; постійно обдумувати кращі шляхи в роботі. |
|
Здатність чесно і неупереджено винагороджувати зусилля та успіхи |
Вміння винагороджувати важку працю та результати; фокусуватися на продуктивності, а не на статусі, старшинстві чи колегах-друзях. |
|
Здатність забезпечувати комунікацію |
Спроможність створювати ефективні шляхи для взаємодії та комунікації між вчителями; бути доступним для вчителів, коли вони хочуть почути думку директора, отримати зворотний зв’язок, озвучити ідею, інше; підкреслювати важливість та доступність комунікації із директором серед вчителів. |
|
Здатність створювати культуру школи |
Спроможність формувати спільне бачення серед колег, підтримувати його; формувати спільні цілі та розуміння, якою має бути школа та якою має бути взаємодія між вчителями, директором, батьками та учнями. |
|
Здатність підтримувати дисципліну |
Спроможність забезпечити безперервний процес роботи над баченням школи, обговоренням кращих практик та підходів, обміном ідеями, а також зменшувати вплив на вчителів сторонніх факторів, які відволікають їх від фокусу на учні та уроках; |
|
Здатність бути гнучким |
Спроможність адаптовувати лідерський стиль та управлінські підходи до ситуацій; підтримувати здатність у колег висловлювати різні та нові думки, ідеї; почуватись комфортно, коли потрібно змінити якісь підходи. |
|
Здатність зберігати фокус |
Спроможність встановлювати чіткі цілі щодо покращення навчального плану, оцінки успішності учнів; здатність встановлювати чіткі, вимірювані, досяжні та реальні цілі; давати змогу вчителям бути залученими в процес встановлення цілей та моніторингу їх досягнення. |
|
Здатність підтримувати певні переконання |
Спроможність поширювати сформовані та чіткі переконання про те, якою має бути школа, навчання та вчителювання; ділитися думками щодо цього із вчителями; діяти відповідно до переконань, щоб слова не розходилися із практикою. |
|
Здатність залучати колег |
Спроможність створювати можливості для колег бути залученими в розробку рішень, підходів, бачення; чути думку колег та враховувати її під час прийняття рішень. |
|
Здатність створювати інтелектуальні стимули |
Спроможність створювати середовище вивчення практик, нових підходів та підтверджень того, що той чи інший підхід працює; бути ознайомленими із останніми тенденціями у сфері; обговорювати ці підходи та практики разом. |
|
Бути залученим у розробку навчальних планів, впровадження чи використання методик та оцінку успішності |
Долучатися до розробки навчальних планів, оцінки їх ефективності та оцінки успішності учнів (зокрема альтернативним від оцінок методом чи способом, що включає і пошук кращих способів оцінки), допомагати у впровадженні підходів та практик. |
|
Здатність розбиратися у навчальних планах, методиках та методах оцінки ефективності |
Володіння знанням методик, практик та нових підходів; знання альтернативних та ефективних методів оцінки успішності нових підходів та оцінки знань учнів. |
|
Здатність моніторити та оцінювати |
Спроможність безперервно моніторити ефективність навчальних планів, методик, які використовуються у класі, та підходів до оцінки ефективності навчання учнів. |
|
Здатність оптимізувати ресурси |
Спроможність заохочувати вчителів пробувати нове та те, що може здаватися поза межами їхніх можливостей; підсилювати усі важливі зміни; створювати відчуття, що все можливо. |
|
Здатність підтримувати порядок |
Спроможність встановлювати щоденні процеси та правила, які вчителі поділяють, розуміють та яких дотримуються; комунікувати правила та процедури колегам та учням. |
|
Здатність посилювати вплив та присутність школи |
Спроможність бути адвокатом школи у комунікації з батьками, органами управління, громадою школи в цілому. |
|
Спроможність підтримувати відносини |
Знати про важливі події в житті колег; знати та розуміти персональні потреби вчителів; відзначати важливі події в житті колег та будувати відносини з ними. |
|
Спроможність забезпечувати ресурси |
Бути певним, що вчителі мають усі потрібні ресурси та матеріали для роботи; забезпечувати наявність необхідних можливостей для професійного розвитку. |
|
Розуміння ситуації |
Здатність передбачати, що може піти не так; знати про неформальні об’єднання у школі; знати про ситуації, які можуть не бути на поверхні, проте можуть нашкодити. |
|
Присутність |
Здійснювати регулярні відвідування уроків вчителів для надання зворотного зв’язку; спілкуватися з учнями; бути доступним для вчителів, учнів, батьків. |
Марзано підкреслює, що директору серед усього обсягу завдань важливо обирати «правильну роботу». «Правильна робота» передбачає, перш за все, покращення досягнень учнів, збереження учня, його потреб та результатів навчання у фокусі. Часто школи стають надто процесно-орієнтованими, відтворюючи щорічний режим роботи, що відображається у способі мислення вчителів та директорів. За такого мислення стає складно встановлювати вимірювані та чіткі цілі, брати за них відповідальність та стежити за досягненням. Це обмежує вчителя і директора від правильних фокусів, а отже, і від правильної роботи. Для уможливлення більш сфокусованого підходу в роботі директору важливо формувати лідерську команду або команду вчителів, які можуть бути ядром змін; розподіляти обов’язки серед колег, а не лише брати відповідальність на себе та самостійно все робити, та оцінювати обсяг роботи, який необхідно зробити, не забуваючи підлаштовувати під це свої підходи до управління.
Вейк та Саткліф (Weick and Sutcliffe, 2008) підкреслюють, що директору важливо бути максимально уважним до того, що відбувається у школі, пропонуючи наступні рекомендації:
- Повертайтеся до цілей як завдань, які мають бути досягнуті, – це наводить фокус вчителів та директора.
- Створіть усвідомлення вразливих сторін школи, щоб непередбачувані чи неприємні події не були абсолютно непередбачуваними.
- Підтримуйте скромність та незадоволеність досягнутим, щоб успіхи не засліплювали вчителів.
- Приймайте помилки та погані дні – це досвід.
- Створіть середовище, дружнє до помилок через обговорення, аналіз, незасудження.
- Підтримуйте скептицизм у школі, щоб вчителі відходили від одностайного погодження рішень, натомість ставили підходи та рішення під сумнів, шукаючи кращі рішення, вчилися обговорювати і ставити запитання.
- Створіть культуру постійного покращення, коли ніщо не може бути сталим – вчителювання в класі, методики, проекти, інше – все потребує безперервної роботи.
- Підтримуйте відчуття невизначеності – ніщо у цьому світі не є сталим, тому важливо не втрачати відчуття реальності.
- Перевіряйте свої припущення – обговорюючи рішення чи якусь методику, говоріть про те, чому це працює чи не працює, або як перевірити результат.
Школи відображають суспільну реальність, у якій ми все ще часто відчуваємо пострадянську інерцію, мислення та підходи. Уможливити лідерство на рівні школи – критичне завдання сьогодні, яке мають розуміти як директори, працюючи над собою та критично підходячи до оцінки себе і своїх управлінських підходів, так і органи влади, які можуть створити умови та передумови для якісно іншого лідерства на рівні школи. Директори сьогодні можуть стати ядром змін у школі або ж мають ще й іншу опцію – підтримувати те, що вже ніколи не працюватиме добре.
Юлія Василів, співзасновниця Центру інноваційної освіти «Про.Світ»
